Э.Н. Рудык
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ
В ЯПОНИИ: УРОКИ ДЛЯ РОССИИ
Западная
техника —
японский дух.
Муцухито,
знаменитый японский император-реформатор
(1853–1912)
Кризис
управления трудом в России — общепризнанный в экономической литературе факт. На
уровне предприятия он проявляется в резком снижении мотивации работников к
труду (она была невысокой и в период СССР, особенно на последнем этапе его
существования), в падении ценности труда, в снижении физического и
интеллектуального уровня рабочей силы, в утрате работниками трудовых навыков в
условиях свертывания производства на значительной части предприятий страны, в
деградации трудовой морали и в других свидетельствах потерь «человеческого
капитала» — основного бывшего преимущества России в составе Советского Союза перед
многими другими странами.
Разночтения начинаются при определении причин этого
кризиса, а также мер по его преодолению. Сформировались две полярные позиции:
позиция поборников усиления авторитарных тенденций в управлении трудом на
микроэкономическом уровне1 и позиция сторонников демократизации
хозяйственной власти на государственных, приватизированных и изначально частных
предприятиях.
Цель настоящей публикации троякая. Цель первая — выделить
отличительные черты управления трудом на предприятии в Японии — страны,
побежденной в годы второй мировой войны, но сумевшей уже к концу 60-х годов
прошлого века стать общепризнанным мировым лидером в сфере эффективного
управления персоналом и предприятием в целом. По мнению многих авторитетных
экспертов, Япония, превратившаяся, во многом благодаря этому обстоятельству, во
вторую мировую державу по экономической мощи (не обладая сколько-нибудь
существенными природными ресурсами), продолжает оставаться мировым лидером в
области управления трудом в начале века нынешнего.
Цель вторая — представить некоторые соображения
относительно уроков японского опыта управления трудом для России, мучительно
переживающей период поиска новой «философии» взаимоотношений работников и
предприятия на переходном этапе от советского общества к обществу,
качественные характеристики которого могут быть самыми различными. Многое, если
не все, зависит от того, какой из двух основных сценариев развития страны
(«пессимистический» или «оптимистический») будет в конечном итоге реализован.
Цель третья — сформулировать (в самом первом приближении)
наиболее значимые, по мнению автора, требования к критическому учету и
использованию зарубежного опыта управления трудом в целом и японского — в
частности при выработке новой российской модели управления трудом.
При подготовке статьи были использованы результаты
исследований эффективности национальных систем управления трудом. Эти
исследования были начаты в августе 1991 — марте 1992 года в США (Корнелльский
университет) и продолжены в декабре 2000 — августе 2001 года в Японии (Институт
экономических исследований Университета Киото).
I. Особенности японской системы управления трудом
Если позиция японского рабочего
выражается
вопросом: «чем я могу помочь?» —
позицию американского рабочего чаще всего
характеризует
отговорка: «это не мое дело».
Ли Якокка
Особенность первая: система
так называемого пожизненного, точнее, долговременного найма (шушин-койо)2. Она
имеет место примерно на трети крупных японских промышленных предприятий3.
Суть этой системы в ее классическом виде такова.
Предприятие осуществляет прием на работу один раз в год (как правило, весной,
когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения) на условиях
гарантированной занятости до ухода на пенсию. До недавнего времени — по достижении
55-летнего возраста. Но уже в 90-е годы прошлого века большинство крупных
предприятий подняло возрастную планку выхода на пенсию до 60 лет и планирует
поднять ее до 65 лет. На части из них эта планка уже преодолена.
До выхода на пенсию работник не может быть уволен по
инициативе администрации, если он грубо не нарушил свои трудовые обязанности,
если не вел себя «неподобающим образом» за воротами предприятия и тем самым
нанес ему «моральный ущерб», если не совершил тяжелого уголовного преступления.
Такое увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет
возможность получить работу на другом предприятии такого же «класса», которое,
скорее всего, даже не будет рассматривать его кандидатуру. В лучшем случае
работник, уволенный по инициативе администрации, получит работу на
«второразрядном» предприятии, где существенно ниже заработная плата и к тому
же, как правило, отсутствует гарантия занятости 4.
После достижения пенсионного возраста работник может:
— остаться на своем предприятии (при условии, что в этом
заинтересовано само предприятие), но уже на условиях срочного трудового
контракта (так в 1999 году поступили 13,4% опрошенных работников);
— уйти (если удастся) на другое предприятие также на
условиях срочного трудового контракта (так в 1999 году поступили 37,4%
опрошенных работников);
— совместить работу на своем и другом предприятии (так в
1999 году поступили 16,7% опрошенных работников);
— завести свое дело (если позволяют финансовые
возможности);
— жить на весьма скромную (по японским понятиям)
государственную пенсию и/или на свои сбережения, а также на деньги своих детей
мужского пола (старая традиция, но практически ушедшая в прошлое)
Своеобразие японской системы занятости работников, а также
всей системы отношений на предприятии в значительной мере определяется
историческими особенностями формирования национального рынка труда. Как
справедливо отметили авторы энциклопедии «Япония от А до Я», более позднее
вступление страны на путь индустриализации по сравнению со странами Запада и
связанная с этим обстоятельством нехватка кадров вынуждали японские
предприятия, в первую очередь крупные, самим осуществлять профессиональное
обучение своих работников. Поскольку предприятия готовили специалистов только
для себя, это обучение было ориентировано не на узкую, а на широкую
специализацию по профилю конкретной компании. В результате чего работник не
только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как
работает его предприятие в целом. Разумеется, предприятие было заинтересовано в
том, чтобы закрепить за собой подготовленных подобным образом работников.
Здесь лежат корни системы долговременного найма. В отличие
от ситуации, имеющей место при кратковременном найме, работник, занятый на
условиях долговременного найма, ощущает, что его благополучие в долгосрочной
перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия. В свою очередь,
предприятие сознает, что его судьба непосредственно зависит от продуктивности
труда работника, его добросовестности, инициативности, деловой и человеческой
порядочности5.
Отсюда продвижение работника по служебной лестнице в
зависимости от трудового стажа на данном предприятии, стремление предприятия
максимально эффективно использовать знания и навыки своих работников ит.п.
Такой тип взаимоотношений между работником и предприятием,
приводящий не только к резкому повышению трудовой мотивации работника, но и к
долговременной его заинтересованности в процветании своего предприятия6,
получил в экономической литературе название «производственная семья»
(«компанизм», «индустриальный патернализм», «производственный коллективизм»).
Работник считается членом такой «семьи», а не обычным «наемником». В
связи с этим ответственность и права подобного работника выходят далеко за
рамки его основных трудовых обязанностей. Иными словами, работника нанимают не
просто для исполнения конкретных производственных функций, а используют
«целиком», побуждая его раскрыть все свои способности, весь свой потенциал —
профессиональный и человеческий — в интересах предприятия
В последнее время происходят существенные изменения в
японской практике занятости. Не отказываясь от системы «пожизненного»
(долговременного) найма, многие крупные предприятия стали шире применять труд
так называемых «нерегулярных работников», занятых на условиях временного
контракта — от одного года до трех лет. К ним следует добавить сезонных
работников, а также работников, привлекаемых на условиях кратковременного найма
либо занятых неполное рабочее время.
Число таких работников на промышленных предприятиях,
использующих систему «пожизненного» (долговременного) найма, колеблется от 5до
10% от общей численности занятого на них мужского персонала. В банках (в том
числе в так называемых «главных банках»)7 и страховых компаниях это число
достигло более 20%. Еще большее распространение подобная практика найма
персонала получила в «вертикальных кейретсу» — мелких фирмах, обслуживающих
крупные предприятия8.
Особенность вторая: ротация
труда. В историческом плане подобная практика связана с уже отмеченной изначальной
ориентацией крупных японских предприятий на обучение работников широкому кругу
профессий по своему профилю. В настоящее время ротация труда вкупе с повышением
его привлекательности на новом рабочем месте (большие перспективы с точки
зрения самовыражения в процессе труда, большие возможности карьерного роста и
т.п.) рассматриваются в Японии в качестве одного из важных условий повышения
мотивации труда и улучшения социального климата на производстве.
Особенность третья:
принцип «ненко»: старшинство («нен») плюс «заслуги» («ко»). В соответствии с
этим принципом уровень заработной платы отдельного работника устанавливается с
учетом его возраста, рабочего стажа на данном предприятии, а также его
производственных заслуг перед ним, которые оцениваются, как правило, не ранее
чем по истечении десятилетнего стажа работы на нем. Достижение такого срока
занятости на предприятии является также условием первого продвижения работника
по служебной лестнице. Подобная система оплаты труда и карьерного роста
возможна только при достижении такого уровня доверия персонала к администрации
предприятия, при котором работники уверены в том, что их труд «будет оценен
объективно».
Особенность четвертая: культ верности работников своему предприятию,
пронизывающий все трудовые отношения в стране. Верность предприятию не только
рассматривается в качестве одной из заповедей морального кодекса каждого
японца, но и стимулируется материально. Это и высокое единовременное
вознаграждение, выплачиваемое работнику при выходе на пенсию без каких-либо
предварительных страховых взносов с его стороны (при условии, что работник
непрерывно проработал на данном предприятии, как правило, не менее двадцати
лет)9. Это и другие внутрифирменные пособия, субсидии, премии и т.п.
Особенность пятая:
более широкий диапазон целей японского предприятия по сравнению с западной
компанией традиционного типа — не только, а во многих случаях не столько
получение прибыли. Большое внимание уделяется обеспечению стабильного роста
количественных и качественных характеристик работы предприятия, удовлетворению
потребностей клиентов, созданию нового спроса, повышению квалификации
работников, мотивации труда, качества трудовой жизни, эффективности управления
трудом и ряду других целей.
Особенность шестая: вовлечение работников в процессы подготовки, принятия
управленческих решений и контроля за их выполнением на основе главным образом
не прав собственности (прав работников как акционеров или пайщиков своего
предприятия), а трудовых прав работников (прав работников как участников
процесса производства товаров и услуг).
В этом отношении Япония отличается от многих других
развитых стран, а также стран с переходной экономикой, в которых вовлечение
работников в управление предприятием базируется главным образом на участии
работников в его имуществе (капитале).
Данное обстоятельство представляется тем более интересным,
что уже к концу 80-х годов 91% всех японских предприятий, зарегистрированных на
фондовых рынках страны, были охвачены известным планом ЭСОП — планом наделения
работников акциями своего предприятия (Employee Stock Ownership plan). Подобный
план родился в Японии задолго до США — общепризнанной его
страны-прародительницы. В настоящее время в таком плане, получившем в этой
стране название «мошикабукай», принимают участие порядка 50% работников
охваченных ею предприятий. При этом доля работников в капитале своего
предприятия, как правило, не превышает 5–10%10.
Что же касается участия работников в управлении
предприятием на основе трудовых прав, то, по различным оценкам, от 40 до 80%
рабочей силы страны занято на предприятиях, менеджеры которых активно
привлекают работников к участию в управлении. Ниже перечислены методы,
использующиеся ими чаще всего.
1. Система «совместных консультаций» («рошикиогисеи»)
администрации и работников по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы
персонала предприятия: размеры заработной платы, платы за сверхурочную работу,
работу в выходные дни, премиальных выплат; продолжительность рабочей недели и
отпуска; условия труда; введение новых технологий на производстве; перемещение
по служебной лестнице; величина того, что в России получило название
«социальный пакет»; пенсионное обеспечение за счет средств предприятия и т.п.
По одним вопросам работники, представленные главным образом
профсоюзами, только заслушивают поверенных работодателя, дающих им разъяснения
относительно тех или иных решений, принятых или еще готовящихся администрацией
предприятия. По другим — участвуют в их обсуждении. Последнее слово остается за
представителями работодателя, либо — что далеко не редкость — решение
принимается на основе консенсуса с целью избежать остроконфликтных ситуаций на
предприятии. В настоящее время «совместные консультации», в которых в равной
пропорции участвуют представители администрации предприятия и работников,
регулярно проводятся почти на 90% японских предприятий всех форм собственности.
В них участвуют около 70% опрошенных работников таких компаний.
2. «Система ринги» — специфически японская система
группового (коллективного), а не индивидуального — что характерно для
традиционной американской модели организации управления предприятием — принятия
решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. При этой
системе проекты решений, подготовленные профессиональными управленцами, направляются
на согласование всем тем, кто будет их реализовывать, в первую очередь
работникам, пожелания и предложения которых, как правило, учитываются при принятии
окончательных решений.
3. «Кружки контроля качества» (такое название в
Японии получили известные в мире «кружки качества»). Первые такие кружки
появились в этой стране в начале 60-х годов прошлого века. В 1965 году было
зарегистрировано около 5 тыс. «кружков контроля качества» с количеством
участников более 70 тыс. человек. В 1970 году — 33,5 тыс. кружков, 388,5 тыс.
человек. В 1975 году — 72,5 тыс. кружков, 723,2 тыс. человек. В 1980 году —
115,2 тыс. кружков, 1млн 62,8 тыс. человек. В 1985 году— 223,8 тыс. кружков, 1
млн 831,3 тыс. человек. В 1990 году (август) — 313,9 тыс. кружков, 2 млн 455 тыс.
человек. В 1999 году — более 400 тыс. кружков, 3 млн 200 тыс. человек11.
По данным Министерства труда Японии, около 70% компаний с числом занятых свыше
пяти тысяч человек имели «кружки контроля качества». Члены этих кружков
обсуждают не только вопросы качества производимой ими продукции.
4. Малые самоуправляемые группы, охватывающие (за
редким исключением) все предприятия промышленного сектора страны.
5. Центры производительности, другие институты
участия работников в управлении своим предприятием.
Особенность седьмая: участие работников в распределении результатов
хозяйственной деятельности предприятия (также на основе трудовых прав). В этом
случае доход японского работника распадается на две части: постоянную — базовая
заработная плата плюс различного рода пособия и дотации от предприятия (на
оплату жилья12, медицинских услуг, проезда к месту работы и т.п.) и
переменную часть. Размеры последней зависят от показателей работы предприятия,
снижения издержек производства, роста производительности группового
(коллективного) труда (у менеджеров размеры дополнительных выплат связаны
прежде всего с достижением целей, поставленных предприятием).
В Японии нормирование труда работников ведется, в отличие,
например, от США, на базе групповых, а не индивидуальных норм. Работники
конкурируют между собой главным образом по показателям повышения квалификации и
лояльного поведения в своем рабочем коллективе («способность и готовность
работать в команде») и по отношению к предприятию в целом13. Таким
способом распределяется часть прибыли на многих японских предприятиях. Прежде
всего в форме денежных премий («бонусов»), выплачиваемых два раза в год летом и
зимой в виде фиксированного процента по отношению к заработной плате (подобная
практика имеет место на 97% японских предприятий с численностью занятых от 30
человек). В расчете на одного работника эти премии составляют в среднем треть
его годовой базовой заработной платы. На большинстве японских
предприятий, практикующих систему «бонусов», годовая величина денежных премий
колеблется в среднем от трех до пяти месячных базовых зарплат работников. На
некоторых крупных предприятиях в отдельные годы она достигает шести месячных
базовых зарплат
Особенность восьмая: привлечение работников к управлению предприятием и распределению
результатов его хозяйственной деятельности по инициативе менеджмента.
Особенность девятая: большая открытость
информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников
(персональная рассылка информационных бюллетеней; размещение информации экономического
и финансового характера на доске объявлений; предоставление информации на
утренних собраниях работников; доведение информации о работе предприятия и
планах его администрации до рядовых работников посредством внутризаводского
радиовещания, других средств массовой информации; специальные обращения к
работникам руководителя предприятия и т.п.).
Особенность десятая: активная роль профсоюзов в вовлечении работников в
принятие внутрипроизводственных решений (в Японии профсоюзы создаются и
функционируют в рамках предприятия, а не отрасли, как это имеет место во многих
других развитых странах). Членством в профсоюзах охвачено около 25% трудящихся
страны.
Особенность одиннадцатая: «эгалитаризм» как общепризнанный в Японии социальный
идеал. Это обстоятельство получило свое отражение на производстве — в
частности, при распределении его результатов на уровне предприятия. Как
показывают многочисленные исследования, для японских предприятий в целом
характерен меньший (по сравнению с подавляющим большинством других развитых
стран) разрыв в доходах (заработной плате) между менеджерами и рядовыми
работниками (по экспертным оценкам, как минимум в 2–2,5 раза). Это
обстоятельство содействует установлению доверия между работниками и
администрацией, без чего, как показывает практика, трудно рассчитывать на
достижение высоких стабильных как экономических, так и, особенно, социальных показателей
работы предприятия.
II. Уроки японской системы управления трудом
Всегда найдутся эскимосы,
которые напишут для жителей
Бельгийского Конго правила
поведения в тропическую жару.
Ежи Лец
Профессора и беллетристы
С усмешкой слушали меня
Для них Нью-Йорк и Лондон —
пристань,
И лишь на Западе заря.
П.Савицкий,
мордовские лагеря, 1949 г.
Все дороги ведут в Рим,
всеми можно пройти мимо.
Ежи Лец
Урок первый. Отсутствие единственной «успешной» национальной модели
управления трудом — так называемой «главной улицы», следовать по которой
надлежит всем остальным странам. По мнению большинства российских
«реформаторов-чужебесов», такой «улицей» является американская «классическая»
модель управления трудом традиционного авторитарного типа. «Иного пути не дано»
— тезис, положенный в основу теории и практики реформирования системы
внутрифирменного управления в России. Между тем на принципиально ином (во
всяком случае, существенно ином) пути реформирования управления «человеческими
ресурсами», или «человеческим капиталом» (одно из последних терминологических
«достижений» западного и российского экономического «новояза»), японские
компании достигли впечатляющих успехов. К ним можно прежде всего отнести:
— способность японских работников идентифицировать себя с
целями предприятия;
— более высокий (по сравнению с компаниями с традиционной
системой управления) уровень положительной мотивации труда и трудовой морали
(деградация трудовой морали, а нередко и самой личности работников приводит,
помимо всего прочего, к деградации самого предприятия);
— более высокое качество продукции и услуг (исторический
парадокс: в первые послевоенные годы в США выражение «сделано в Японии» служило
образным выражением, указывающим на предельно низкое качество чего-либо);
— более благоприятный (также по сравнению с компаниями с
традиционной системой управления производством и распределением его
результатов) климат на предприятии и, как следствие этого, значительно меньшая
величина экономических и социальных издержек от трудовых конфликтов, большая
степень доверия работников к администрации предприятия и т.п.;
— впечатляющие достижения в формировании на этапе перехода
к инновационному виду производства работника нового типа, отличающегося не
только высокой профессиональной квалификацией и общеобразовательной подготовкой
(в чем также преуспели японские предприятия), но и ответственностью,
инициативностью. Таким работником не может стать работник, полностью
отчужденный от процессов подготовки, принятия управленческих решений, а также
от контроля за их выполнением;
— пониженный (по сравнению с работниками зарубежных
предприятий с авторитарным менеджментом и со слабыми гарантиями занятости их
персонала) уровень стрессов работников при проведении преобразований своего
предприятия.
Урок второй. Ущербность попыток насадить в России «морально устаревшие»
западные модели и системы управления трудом авторитарного типа, от
которых все больше уходят развитые страны (те же США) и часть развивающихся
стран.
Начиная со второй половины ХХ века устойчивой тенденцией
мирового социально-экономического развития стала тенденция демократизации
собственности — хозяйственной власти на предприятии.
Она проявляется, во-первых, в расщеплении «пучка»
прав собственности— прав владения, пользования и распоряжения. Это предполагает
передачу части данных прав от «титульного» собственника имущества предприятия
работникам или их представительным органам, органам местного самоуправления,
государственным, иным институтам в порядке и на условиях, определенных
законодательными и нормативными актами, в том числе внутренними: уставом
предприятия, коллективным договором и др.
Во-вторых — в переходе
от старой, авторитарной системы управления предприятием, основанной на
монополии собственников его капитала (а также их представителей на предприятии)
на принятие решений, к новой— демократической в различных ее формах: от низшей
— вовлечения работников в принятие решений при сохранении командных высот в
управлении в руках работодателя — до высшей формы — самоуправления работников
на основе их трудовых прав14 или прав собственности15.
В-третьих — в
привлечении работников к участию в распределении результатов хозяйственной
деятельности предприятия также на основе трудовых прав или прав
собственности16.
Развитие общемирового процесса демократизации хозяйственной
власти на предприятии носит неоднозначный, нередко противоречивый характер:
— рост с начала 80-х годов ХХ века (для стран с переходной
экономикой — с начала 90-х годов) участия работников в управлении предприятием
и распределении результатов его хозяйственной деятельности на основе прав
собственности при замедлении вовлечения работников в принятие управленческих
решений на основе их трудовых прав;
— упразднение в ряде стран с переходной экономикой рабочих
советов на предприятиях, прошедших стадию приватизации, как это имеет место,
например, в Польше (Закон о приватизации от 13 июля 1990 года).
Неоднозначен и социально-экономический эффект, получаемый в
различных странах при внедрении демократии на предприятии. Но в целом, как
показали многочисленные исследования, достаточно отчетливо проявляется
положительный баланс плюсов и вероятных минусов демократизации хозяйственной
власти на предприятии при условии сочетания участия работников в управлении,
доходах и, соответственно, убытках предприятия и ряде других условий
эффективного вовлечения работников в принятие управленческих решений.
Развитие общемирового процесса демократизации хозяйственной
власти на предприятии посредством ее перехода от капитала к труду либо ее
раздела между ними ведет или, во всяком случае, способно привести (при наличии
соответствующих условий) к образованию так называемых экономик нетрадиционного
типа. В первую очередь «экономики, управляемой трудом», а также «экономики
участия» или «экономики партнерства», как ее определил Нобелевский лауреат Дж.
Мид, экономики промежуточного типа между «экономикой, управляемой трудом», и
«экономикой, управляемой капиталом», частным или государственным.
Вектор российских реформ в сфере управления предприятием
имеет иную направленность. В ходе проведения этих реформ вся полнота власти в
экономике на всех ее уровнях переходит от старой партийной и хозяйственной
номенклатуры к узкому кругу крупных частных собственников, высших менеджеров
(представленных на уровне предприятия в первую очередь его генеральным
директором) и государственных чиновников. Работники в еще большей степени
оказались отчужденными от участия в управлении производством и распределении
его результатов.
Разновекторное общемировое развитие и развитие России в
сфере управления трудом чревато серьезными негативными последствиями как для
самих работников, так и для предприятий, на которых они заняты, а также для
национальной экономики и общества в целом:
— сохранение архаичной системы принятия
внутрипроизводственных решений отбрасывает Россию по уровню
социально-экономической организации управления предприятием на много десятилетий
назад; страна в определенном смысле рискует оказаться в таком же положении, в
каком она была в период Крымской войны 1854–1855 годов. У России был самый
большой парусный флот в мире, в то время как флоты ее противников (исключая
турецкий) в основном состояли из судов с паровыми двигателями;
— выведение предприятий за границы демократии делает
иллюзорными перспективы построения в нашей стране полноценного гражданского
общества;
— блокирование достижения социального согласия на
производстве делает невозможным переход от конфронтационного типа трудовых
отношений к согласительному, а тем более к партнерскому.
Есть и целый ряд других тревожных признаков.
Урок третий. Наличие тесной связи успехов в управлении трудом с
культурой, национальными ценностями и традициями страны. После поражения страны
во второй мировой войне крупные японские компании в преобладающей своей массе
взяли курс на проведение того, что можно назвать «опережающей модернизацией»
системы управления трудом (в отличие от так называемой «догоняющей»
модернизации — модернизации по образцу и подобию страны-лидера в этом вопросе).
Сделанный ими упор на максимальный учет особенностей страны и ее народа
позволил при самом активном содействии государства:
во-первых, за
достаточно короткий срок выйти (за редким исключением) на мировой уровень организации
управления производством и трудом, прежде всего с точки зрения обеспечения
конкурентоспособности компании на внутреннем и внешнем рынках;
во-вторых, превзойти
этот уровень по ряду наиболее значимых его показателей: качество произведенных
товаров и услуг, мотивация труда, социальный климат на предприятии и некоторым
другим;
в-третьих, добиться
реализации ряда новых для традиционного управления трудом целей и установок,
которые не ставит вовсе или ставит, но не в качестве приоритетных предприятие,
имеющее единственной или доминирующей целью получение прибыли17.
При проведении «опережающей модернизации» системы
управления трудом были должным образом учтены универсальные для всех стран
принципы ее построения и отброшены те ее «страновые» характеристики, которые
были оценены как неприемлемые для японского общества (американский принцип
ориентации на сугубо индивидуалистическую систему ценностей и ряд других)18.
Был также критически использован успешный зарубежный
национальный опыт управления трудом (не только западный, но, не в последнюю
очередь, и советский, например, те же «кружки качества») с учетом специфики
Японии, менталитета ее граждан, устоявшихся национальных ценностей, традиций,
культуры.
Но главное, был «задействован» весь накопленный
многовековой национальный опыт организации производства, труда и быта. Прежде
всего, в расчет был принят архетип японцев, сформированный на протяжении всей
их истории. Заметим, что переделать этот архетип, равно как и архетип человека
любой другой национальности, в угоду требованиям господствующей в настоящее
время западной цивилизации, — для которой в качестве доминирующих признаков
характерны товарный фетишизм, отчуждение людей, преобладание в
гипертрофированной форме материальных основ жизни над духовными, агрессивность
при насаждении своих стандартов и ценностей странам, принадлежащим к другим
цивилизациям,— невозможно. По крайней мере, в короткий исторический отрезок
времени. А главное— непродуктивно, если, конечно, думать о сохранении страны и
ее народа. Как свидетельствует история, страна может сохранить свое название,
как, например, Пруссия, и даже свою целостность, но утратить народ, ее
создавший19.
Урок четвертый. Возможность
успешного использования отдельных элементов добуржуазного наследия страны:
многолетние традиции коллективного принятия решений в сельской общине, работы в
группе на селе и в городе, ответственность сюзерена перед его вассалами (в
настоящее время — работодателя перед его работниками) за их «жизнеобеспечение»,
самурайский кодекс чести. Данный перечень может быть продолжен.
Урок пятый. Отсутствие жесткой связи (зависимости) между
демократизацией хозяйственной власти на предприятии и формой собственности на
его капитал. Об этом свидетельствует не только японский опыт — один из наиболее
характерных в этом плане, но и опыт многих других стран. Имеется немало
примеров реального участия работников в управлении своим предприятием, а также
в распределении результатов его хозяйственной деятельности как на основе того,
что принято называть собственностью работников в юридическом толковании этого
термина, так и на основе трудовых прав работников. Это и знаменитая немецкая
система «соуправления» труда и капитала на крупных предприятиях. Это и
французская практика обязательного участия наемных работников в капитале и
прибыли государственных и частных предприятий. Имеется соответствующий, хотя и
небольшой, современный российский опыт. В частности, опыт работы в режиме,
близком к самоуправлению, государственного предприятия МНТК «Микрохирургия
глаза» в период, когда его генеральным директором был академик АМН и член-корреспондент
РАН С.Н. Федоров20.
Урок шестой. Вредность простого копирования, а тем более насильственного
внедрения чужого опыта управления трудом, предприятием и народным хозяйством в
целом — успешного в конкретных условиях той или иной страны. Японский опыт не
является исключением21. Небезызвестный Дж. Сакс — один из гуру наших
«младореформаторов» — был вынужден признать следующее: «Мы начали проводить
реформы в России, положили больного на операционный стол и вскрыли ему грудную
клетку, но оказалось, что у него другая анатомия».
Урок седьмой. Утопичность надежд на успешную реализацию «общероссийской»
модели управления трудом в огромной и многоликой стране (с географической,
этнической, религиозной, культурной точек зрения) даже при условии отказа от
копирования «передового» зарубежного опыта — как западного, так и восточного.
III. Некоторые соображения относительно критического учета
и использования зарубежного опыта управления трудом
Если б мы с Китаем не граничили,
Не учились у Орды величию,
Если бы турецкие обычаи
Не перенимали никогда,
А, напротив, с вьюгой и медведями
Англичане были бы соседями,
В римское вникали правоведение
Долгие-предолгие года —
Все равно бы мы бежали к Разину,
С Пугачевым вместе безобразили
И царя при первой же оказии
Грохнули в истории кювет.
Вячеслав Казакевич
При
выработке многовариантных моделей управления трудом для различных регионов и
территорий России, на наш взгляд, надо прежде всего определить критерии
применимости зарубежного опыта управления трудом — как стран Запада, так и
стран Востока, включая Японию (Россия — страна евразийская).
Такими критериями, опять-таки на наш взгляд, могут быть в
первую очередь следующие три.
критерий первый:
совместимость тех или иных базовых характеристик зарубежного опыта управления
трудом (авторитаризм — демократизм; индивидуализм — коллективизм; неравенство —
эгалитаризм; срочный трудовой контракт — долговременная занятость и др.) с
ценностями, традициями, культурой народов, населяющих Россию. Не «лучше —
хуже», а «свой – чужой», «близко — далеко», «приемлемо — неприемлемо»,
«взаимное притяжение22 — взаимное отталкивание»;
критерий второй:
целесообразность критического использования соответствующего зарубежного опыта
в качестве «наглядного» вспомогательного пособия по «воспитанию» («привитию»)
таких недостающих качеств у основной массы российских работников, как
обязательность, ответственность, инициативность, здоровое честолюбие и некоторых
других (при условии, что это восполнение «национальных дефицитов» не ведет к
изменению генотипа нации)23;
критерий третий: целесообразность
критической оценки мирового опыта управления трудом при смене нынешнего вектора
социально-экономического развития России в направлении, учитывающем общемировую
тенденцию демократизации хозяйственной власти на предприятии и самобытность
нашей страны.
Исходя из перечисленных выше критериев, японский опыт
управления трудом представляет для России — страны евразийской — особый интерес
(по крайней мере, так считает автор). Прежде всего в том, что касается:
во-первых,
демократических форм организации трудовой жизни (как известно, Россия также
имеет давние традиции трудовой демократии);
во-вторых, общинного
наследия (в России, как и в Японии, сохраняется привлекательность идей
самоуправляемой общины как определенного типа организации труда и быта)24;
в-третьих,
коллективизма (в России этот принцип получил законченное воплощение в
соборности — особом типе организации труда и быта, основанном на коллективном
принятии решений, важных для данного сообщества людей)25;
в-четвертых,
«эгалитаризма» (также имеющего глубокие исторические корни в нашей стране);
в-пятых,
«патернализма» — особой формы регулирования трудовых отношений, предполагающей
предоставление работникам по инициативе работодателя или его представителя на
предприятии различного рода благ сверх предусмотренных трудовым
законодательством, генеральным, отраслевым, коллективным соглашением26;
в-шестых, активной
роли менеджеров в вовлечении работников в управление предприятием и в
распределение результатов его хозяйственной деятельности (чего, напротив,
практически не наблюдается в современной России).
***
В
начале прошлого века, незадолго до первой русской революции, в письме Николаю
II Лев Толстой писал: «В каждый период жизни человечества есть соответствующая
времени ближайшая ступень осуществления лучших форм жизни, к которой оно
стремится. Пятьдесят лет тому назад такой ближайшей ступенью было для России
уничтожение рабства. В настоящее время такая ступень есть освобождение рабочих
мест от того меньшинства, которое властвует над ними, то, что называется
рабочим вопросом»27.
Сегодня — в начале третьего тысячелетия — рабочий вопрос в
постсоветской России не менее актуален, чем в царской России времен Льва
Толстого. Он должен быть наконец разрешен, в первую очередь путем проведения
широкомасштабной демократизации властно-хозяйственных отношений на предприятии
в рамках стратегии «опережающей модернизации» всей системы его
управления, принципиальную возможность осуществления которой (но разумеется, не
ее конкретные пути, механизмы, технологии) доказывает опыт послевоенной Японии.
Примечания
1. Такую позицию разделяют не только
многие представители академической науки. Большая часть опрошенных директоров
промышленных предприятий России — как «старых» (так называемых «красных»), так
и «новых» — считает, что в сегодняшних условиях страны наиболее эффективными
являются исключительно «жесткие технологии управления и контроля» (Чирикова
А. Российские директора в поисках стратегии // ЭКО. 2001. № 2. С. 19).
2. 10–15% японских работников-мужчин
ни разу за свою трудовую жизнь не меняли место работы. На предприятиях с
долговременной занятостью эта цифра намного выше.
3. Gregory P., Stuart R.
Comparative Economic Systems. Вoston — New York: Houghton Mifflin Company,
1999. P. 335. Впервые подобная система найма была опробована в 20-х годах
прошлого века, но широкое распространение она получила после второй мировой
войны.
4. Увольнение по инициативе
работника без «потери его лица» в глазах администрации, а нередко и коллег по
работе, а также лиц, окружающих его за пределами предприятия, как правило,
возможно только в исключительных случаях — например, вступление в брак (для
женщин) или переход в бизнес отца (для мужчин).
5. При системе краткосрочного найма,
характерной для западных предприятий традиционного типа, в первую очередь
американских, работник ощущает, что с предприятием его связывает трудовой
контракт, определяющий объем взаимных прав, обязанностей и ответственности его
сторон, и ничего более.
6. Как отмечают проф. Д.Левин и проф.
Л.Тайсон (США), эмпирические исследования показывают, что «работники могут быть
нацелены на повышение эффективности (работы предприятий. — Э.Р.), если
это не будет связано с сокращением их рабочих мест. Получение гарантий
сохранения рабочих мест уменьшит боязнь работников роста эффективности». Кроме
того, «работники, нанятые на долгий срок, имеют больший временной горизонт и
скорее могут поступиться краткосрочными выгодами для себя в пользу создания
более эффективной организации.
7. «Главные банки» обслуживают
«горизонтальные кейретсу» — группы крупных промышленных предприятий, заменившие
ликвидированные после второй мировой войны крупные холдинги семейного типа —
так называемые «зайбатцу». Эти группы связаны между собой по горизонтали при
сохранении своей независимости, во всяком случае формально.
8. Например, крупную японскую
автомобильную компанию обслуживают на договорной основе порядка 200 «фирм-сателлитов»,
имеющих более низкий уровень затрат на рабочую силу.
9. Размер выходного пособия зависит прежде
всего от стажа работы на данном предприятии. Так, например, работник с
30-летним стажем получает единовременное вознаграждение в размере от трех до четырех
(в отдельных случаях до шести) годовых заработных плат.
10. По расчетам проф. Д.Джонса и проф.
Т.Като, использование плана ЭСОП в Японии привело к росту продуктивности
предприятий, охваченных этим планом, без малого на 7%.
11. Только в компании «Тойота» в
1999 году насчитывалось 6800 «кружков контроля качества».
12. Надо также учитывать то
обстоятельство, что около 300 тысяч японских предприятий строят жилье для своих
работников, значительная часть которого предоставляется им бесплатно или за
минимальную по японским стандартам плату.
13. Ряд экспертов с полным основанием
отмечает, что предприятие, в котором «работник работнику волк», всегда будет
уступать на рынке предприятию, работники которого сотрудничают друг с другом.
14. Как это имеет место в более чем 70
странах мира.
15. Как это наблюдается в более чем 100
странах мира, включая 14 государств Центральной и Восточной Европы с экономикой
переходного типа.
16. Соответственно личному трудовому
вкладу, продуктивности труда других работников, а также в зависимости от стажа
работы на данном предприятии или пропорционально количеству принадлежащих
отдельному работнику акций своего предприятия или величине его пая (доли).
17. Перечень этих целей и установок, хотя
и далеко не полный, представлен при анализе пятой особенности японской системы
управления трудом.
18. Подобный отказ имел и негативные
стороны: нежелание «высовываться» из общей трудовой массы, пониженный (по
сравнению с западными показателями) уровень честолюбия японских работников,
нехватка индивидуализма в его конструктивных формах и ряд других. Сегодня перед
японскими предприятиями стоит проблема: как, не поступившись национальными
ценностями, традициями, компенсировать «национальные дефициты» и тем самым
повысить эффективность своей работы.
19. «…Если попытки переделать человека
являются попытками более или менее безнадежными, то попытки “переделать” целый
народ пахнут уж просто-напросто вздором. Давайте не “переделывать”, — писал
известный русский публицист И.Л. Солоневич. — Примем русский народ (любой
народ, добавим мы.— Э.Р.) таким, каким создал его господь Бог и
обработала тысячелетняя история. Признаем, что он в его глубочайших религиозных
и биологических истоках бесконечно мудрее нас с вами, и не будем пытаться
злободневной нашей отсебятиной “исправлять” одно из величайших Божьих творений
на этой земле. Вспомним и андерсеновского гадкого утенка, и горьковского
честолюбца, из которого черт извлекает все пороки и страсти. Когда все было
извлечено — осталась пустая “побрякушка для детей сатаны”» (Солоневич И.
Народная монархия. Статьи 1936–1940 гг. М.: Москва, 1997. С. 48).
20. В порядке эксперимента, начатого еще в
1986 году, его работники, используя институт аренды, получили право:
— самостоятельно устанавливать систему
организации хозяйственной деятельности МНТК и его подразделений;
— оставлять у себя заработанную ими
прибыль (за вычетом обязательных платежей государству, включая налоги);
— распределять ее на основе трудового
вклада отдельного работника и продуктивности труда других работников;
— создавать Совет МНТК для решения
основных научно-организационных и кадровых вопросов, а также вопросов
использования фондов и ресурсов МНТК;
— выбирать руководителей всех
подразделений МНТК, а также генерального директора, кандидатура которого подлежала
утверждению Минздравом РФ;
— получать экономическую и финансовую
информацию о работе МНТК, а также ряд других прав.
Это дало впечатляющие результаты. Так,
производительность труда работников МНТК, имеющего 12 филиалов в ряде крупных
городов России, в середине 90-х годов прошлого века была в 6–7 раз выше, чем в
среднем по стране в медицинских учреждениях аналогичного профиля.
21. Об этом хорошо и обстоятельно писал
выдающийся современный русский мыслитель В.В. Кожинов (см.: КожиновВ.
Победы и беды России. М.: Алгоритм, 2000. С. 357–364).
22. Или комплиментарность (термин,
введенный Л.Н. Гумилевым).
23. Кроме того, вызывает сомнение
правомерность самого тезиса о неразрывной связи того, что принято считать
«национальными дефицитами», с самой природой русского человека. Так, будучи в
США, я провел анализ «трех волн» эмиграции из СССР в США: первой — так
называемой «дворянской» эмиграции после Октябрьской революции (многие, если не
большинство ее представителей «сидели на чемоданах», рассчитывая вернуться на Родину
после краха большевиков в самые короткие сроки); второй — так называемой
«русской» эмиграции после Великой Отечественной войны из числа «перемещенных
лиц», большинство которых имело «рабоче-крестьянские» корни (подавляющая ее
часть, не питая никаких иллюзий насчет своего возвращения в Россию, была
вынуждена,— как ей казалось, навсегда — прочно осесть на американской земле,
прилагая для этого все свое упорство, силы, таланты); третьей — так называемой
«еврейской» эмиграции на последнем этапе существования СССР. Этот анализ
показал, что представители второй— «русской волны» эмиграции в своей массе
имели более высокие, чем в среднем по США, показатели материального достатка,
образования, «законопослушания» и некоторые другие.
24. Социолог Л.Гордон даже ввел понятие
«своеобразная индустриальная община», раскрывающее, по его мнению, суть
российской системы трудовых отношений. В развернутом виде она сформировалась в
советское время и во многом сохранилась сегодня (Гордон Л. Россия:
рабочее движение в переходном обществе//Мировая экономика и международные
отношения. 1995. № 11. С.79).
25. Известный русский философ и богослов
Павел Флоренский сравнил соборность с русской песней, допускающей полную
свободу голосов при сохранении гармонического единства (Гулыга А.
Русская идея и ее творцы. М.: Товарищество «Соратник», 1995. С. 23).
26. Подобная практика получила в России
достаточно широкое распространение до и особенно после 1917 года в советский
период нашей истории.
27. Цит. по: Независимая газета. 1995. 21
января.
Автор
- Эмиль Николаевич Рудык родился в 1943 году.
Окончил Ростовский государственный
университет.доктор экономических наук,
профессор Академии труда и социальных
отношений,
приглашенный профессор Института
экономических исследований
Университета Киото (Япония).
«Москва», апрель 2004